Cómo gestionar los stocks en el comercio de menaje y ganar valor de empresa

Una correcta gestión de stocks y la reducción de los que resultan innecesarios pueden derivar en un mayor valor y una mejor rentabilidad para las empresas distribuidoras de menaje. A esta conclusión han llegado diferentes expertos en la materia durante las VI Jornadas de Gestión de Stocks, organizadas por la consultoría logística Slimstock, especializada en previsión de demanda y gestión de inventarios, con más de 300 clientes y 1.500 usuarios de todos los sectores y tamaños. Según esta consultora, la clave es saber exactamente qué se quiere vender, cuánto se pretende vender y cuándo se hará.

Slimstock reunió en Barcelona a unas 150 personas para debatir las recomendaciones de expertos y casos prácticos en la materia. Entre las intervenciones, destacó la del gerente de Cifec, Ingo Kraus, quien explicó «Los retos de aprovisionamiento» mediante un cuento, que contenía algunos aspectos reales de la cooperativa ferretera (que distribuye una gran cantidad de productos de menaje), aunque también muchos datos totalmente inventados.

Entre las problemáticas que señaló Ingo Kraus en una cooperativa se cuentan los siguientes: unos cuantos centenares de proveedores (Cifec tenía, en el momento de la conferencia, 877); tiempos de reposición de hasta seis meses («en algunos artículos importados de China, hemos de realizar nuestros pedidos de primavera en septiembre u octubre del año anterior. Lo que no hayamos pedido entonces, ya no lo recibiremos a tiempo»); una demanda no previsible (por ejemplo, el clima puede dar a traste con todas las previsiones de ventas de aparatos de ventilación o de jardín); 23.000 referencias en stock y hasta 4.500 referencias en una sola familia (datos de Cifec); 120 clientes (que a la vez son socios, es decir, en cierto modo propietarios de la cooperativa. Por lo tanto, exigentes); un tiempo de entrega inmediata, de 24 horas; y mucha competencia.

Esta mezcla da resultados explosivos si se no planifica bien el aprovisionamiento. Entre las ideas que aportó Ingo Kraus (algunas de ellas implantadas o en fase de implantación en Cifec) se encuentran las siguientes:
* Definir y segmentar los clientes. «Hay socios que facturan un 80% a particulares y un 20% a profesionales; o al revés. Hemos de saber qué vendemos a quién).
* Introducir un surtido básico de stock.

n* ntroducir ofertas de liquidación permanente (lo que Cifec denomina Categoría Z, integrada por productos de lenta rotación y obsoletos).
* Homologación de proveedores y reducción de su número (Cifec ha reducido durante el último año su número en cien, pero debido a los nuevos que se han incorporado acabarán el año con prácticamente el mismo número. Por lo tanto, hay que vigilar la entrada de nuevos proveedores).
* Redefinir la nomenclatura
* Reforzar las marcas propias, porque el cliente solamente puede comprarlas en la cooperativa y, por lo tanto, no tienen competencia. Como contrapartida, los clientes son aún más exigentes respecto a estas marcas. Si un producto de la marca X falta, pueden entenderlo. Si falta uno de marca propia, el fallo es mayor.
* Negociar con los proveedores qué pasa cuando termina la temporada y muchos artículos se han quedado en stock? «Algunos proveedores nacionales-dijo Ingo Kraus- ya se muestran dispuestos a retirar sus productos del stock. Pero esto es más complicado si se trata de importaciones asiáticas, por ejemplo».
* Buscar proveedores alternativos en productos con un plazo de entrega muy largo.
* Negociar con los proveedores el outsourcing del stock y del picking.
* Reorganizar el almacén y el transporte.

Stocks y valor
Otra de las intervenciones clave de la jornada fue la de Josep Bertrán, Director de programas de EAE, quien realizó una interesante exposición sobre cómo crear valor a través de la gestión de stocks. Insistió repetidamente en que no se trata de eliminarlos por completo, sino de evitar aquellos que resultan innecesarios.
«Los stocks influyen sobre el valor de la empresa, puesto que forman parte del capital circulante, su posesión implica una inmovilización de recursos financieros, tienen unos costes de posesión y de mantenimiento y, si su volumen es insuficiente, pueden llegar a ocasionar la pérdida de clientes». Es lo que se denomina rotura de stocks, cosa que reporta muchos quebraderos de cabeza a los comerciantes.

¿Cuál es el volumen óptimo de un stock?
Según Bertrán, debe ser el menor posible, pero al mismo tiempo debe garantizar el máximo de servicio a los clientes. «Un elevado nivel de stock no implica un elevado nivel de servicio - dijo-. A veces, una excesiva preocupación por el margen provoca que nos olvidemos de la rotación». Para Bertrán, existen dos vías de creación de valor a través de la gestión del stock:
* Reduciendo su volumen: disminuye el capital circulante y, por lo tanto, los recursos financieros invertidos, aumenta la rentabilidad, el cash flow y, por lo tanto, el valor de la empresa.
* Aumentando la rotación de los stocks: disminuye su volumen, aumenta la rotación de los activos y aumenta la rentabilidad.

Pero, ¿es siempre posible reducir el nivel de stock?
Según Bertrán, es difícil si no se utiliza un sistema de gestión de stocks ni de previsión de demanda (¿Cuál es el momento exacto de la reposición?, ¿Cuáles deben ser las cantidades máximas, mínimas y el stock de seguridad para cada referencia? ¿Qué cantidad hay que comprar en cada pedido? ¿Cuál es el momento idóneo para realizar la compra? ¿Cuáles son las existencias que están generando quiebras de stock?).